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易鐵軍:把創新驅動發展放在最重要的位置

 

專訪中鐵工業黨委書記、董事長易鐵軍



文 · 記者 劉青山

《國資報告》雜志2019年第5期



中鐵工業是在中國鐵路工程集團有限公司(下稱中國中鐵)落實制造強國戰略,深化國企改革,推進工業制造企業轉型升級的重大戰略背景下應運而生的一家高新企業。不過,這樣一家企業卻有著幾個極為醒目的特殊標簽——

中鐵工業所屬的中鐵裝備是中國品牌日的發源地:2014年5月10日,習近平總書記視察中鐵裝備,提出了“推動中國制造向中國創造轉變、中國速度向中國質量轉變、中國產品向中國品牌轉變”重要指示。2017年,國務院將這一天確立為“中國品牌日”。

中鐵工業所屬的中鐵山橋是一家有著125年歷史的紅色企業,參與了我國大部分跨海、跨江大橋的鋼結構的生產研制工作。

作為一家重組企業,中鐵工業積極貫徹落實“創新、協調、綠色、開放、共享”的新發展理念,實施創新驅動發展戰略,加快所屬企業的整合融合與協同發展,提高中國中鐵工業板塊的發展質量。兩年來,中鐵工業創新驅動高質量發展成效顯著,向社會交出了這樣一份成績單:

目前,中鐵工業的鋼橋加工制造安裝能力世界第一,道岔市場占有率國內第一,盾構機與硬巖掘進機(TBM)連續2年產銷量世界第一。

2018年,中鐵工業實現營收178.98億元,同比增長12.67%;歸屬于上市公司股東凈利潤14.81億元,同比增長10.56%;新簽合同額308.4億元,同比增長23.2%。

為了解中鐵工業快速成長的密碼,以及企業未來發展的路徑,《國資報告》記者專訪了中鐵工業黨委書記、董事長易鐵軍。


《國資報告》:中鐵工業是重組企業,所屬企業產業門類多、規模差異大。組建中鐵工業的產業邏輯是什么?如何看待中鐵工業在中國中鐵的定位?


易鐵軍:黨的十八大以來,中國中鐵堅決貫徹落實黨中央、國務院關于國企改革的重要精神,認真踐行習近平總書記“三個轉變”重要指示,一直積極推動產業聚集和轉型升級,優化國有資本布局結構。

此前,中國中鐵有兩家上市企業。其中,中鐵二局于2001年上市,中國中鐵則于2007年實現A+H股上市,母子關系的兩家上市公司存在同業競爭現象。

為解決這一問題,中國中鐵于2017年對中鐵二局實施重大資產重組,將中鐵山橋、中鐵寶橋、中鐵科工及中鐵裝備四家工業制造類的二級工業企業資產及負債注入中鐵二局。中鐵二局原有建筑工程施工、房地產開發等同業競爭業務隨資產整體置出至中國中鐵,從根本上解決歷史遺留的同業競爭問題。

工業板塊整體置入中鐵二局后,公司名稱變更為“中鐵高新工業股份有限公司”。2017年3月2日,上市公司“中鐵二局”(股票代碼600528)變更為“中鐵工業”。

至此,中鐵工業成為中國A股市場上唯一主營軌道交通及地下掘進高端裝備的工業企業,也是鐵路基建裝備領域產品最全的企業。

《國資報告》:當前,中鐵工業所屬的各個產業板塊之間的協同發展狀況如何?中鐵工業布局了多個新產業,這一戰略構想的依據是什么,在選擇新產業時遵循的原則是什么? 


易鐵軍:下好中鐵工業一盤棋,協調發展、融合發展是制勝要訣。中鐵工業認真分析自身優劣與外部市場需求,確立了“傳承超越、創新發展”的新理念,提出了“現有產業依靠改革煥發生機、新興產業依靠創新挑起大梁”的守正創新思路。

具體來說,隧道掘進裝備、道岔、鋼梁鋼結構是我們的傳統優勢產業,也是我們企業得以長久發展的根基。未來,我們要進一步提升這三張“王牌”的含金量,持續鞏固并不斷擴大產業優勢。

但是,我們的傳統產業有一個重要問題,即除了隧道掘進裝備之外,其他產品都是耐用產品,通常可以使用幾十年,所以企業的規模很難上去。為此,我們一方面想辦法拓展產品應用范圍,比如要把握好鋼結構橋梁替代混凝土橋梁的重大歷史機遇,大力推廣我們的產品。另一方面,我們要居安思危,跳出依靠“兩根鋼軌”吃飯的固有格局,加快發展新型軌道交通、環境保護和工程服務等新興產業,使新產業盡快發展成企業新的盈利增長點。

新興軌道交通板塊,我們已經研制了跨座式單軌、懸掛式、中低速磁懸浮列車等樣車。下一步就要進行試驗、采集參數。這三種制式的車輛當前沒有行業標準,處于“春秋戰國”狀態,我們有很大的機會。在此之前,中國中鐵的業務覆蓋了軌道交通領域的設計、建設乃至運營,但就是沒有設備制造業務,希望我們能填補上這一空白,完善產業鏈。

在環保產業板塊,我們的目標是成為環保高端裝備生產和服務供應商,預計今年會有明顯突破。 

在工程服務板塊,中鐵工業組建了專業的技術服務公司、工程服務公司,為客戶提供360度的綜合服務,構建“全產業鏈服務”和“全壽命周期服務”體系,有序推動企業由制造業向制造服務業轉型。

對新產業已具有一定市場影響力的產品,以及尚未全面布局但符合產業未來發展方向的業務,我們要超前謀劃,全力孵化,穩步推動其向產業化的方向發展。


《國資報告》:中鐵工業旗下的中鐵裝備是中國品牌日的發源地,中鐵工業如何處理所屬企業的多個品牌之間,以及子品牌與中鐵工業這一母品牌之間的關系?


易鐵軍:中鐵工業高度重視品牌工作,把品牌戰略作為公司戰略之一,并將品牌思維滲透到公司運營管理的各個層面,確立了“中鐵工業、世界品牌”的品牌愿景,“成就人美好出行夢想”的品牌使命 ,“專注于行、匠心于造”的品牌定位,制訂了品牌建設三年計劃、五年規劃和品牌管理體系。

國家將5月10日設為“中國品牌日”之后,我們在業內率先成立了品牌與市場研究中心,以生態系統思維研究品牌、培育品牌、運營品牌,不斷探索品牌創新、品牌營銷新路子。

在處理所屬企業品牌方面,我們秉承的是“傳承超越、創新發展”的理念。即老的品牌要繼續傳承弘揚,因為市場已經認可;同時做好統籌協調工作,用品牌建設凝聚企業發展力量。我們開展了重組整合上市企業的品牌戰略與戰術研究,規劃設計了“依托中國中鐵母品牌,創樹中鐵工業的產業品牌,打造成員企業的產品品牌”的組合品牌運營策略。

在新興產業發展中,強化品牌先導,注重品牌孵化。在海外發展中適應規則、因地制宜,靈活運用品牌。戰略性收購德國維爾特品牌使用權后,實施“中鐵裝備+維爾特”雙品牌運營,促進跨文化融合,加速了企業國際化。

通過努力,我們把大家思想統一到了中鐵工業的層面,新老品牌并行,多品牌運行,協同高效發展,有利于最大程度調動大家積極性。



《國資報告》:作為重組整合企業,中鐵工業機關本部如何處理與中國中鐵,以及所屬企業的關系,當前的職能是什么,如何處理向下放權與加強管理之間的關系?


易鐵軍:中鐵工業產業覆蓋廣、產品種類多,所屬企業規模、歷史傳承、發展狀況、員工結構差異很大,因此,不能簡單用制造企業或施工企業模式進行統一管理。結合上市公司要求和中鐵工業實際,我們將中鐵工業層面定位于“控股型企業集團”較為切合實際。

我們要用資本的力量把所屬企業調動起來。中鐵工業要將管理重點放在戰略引領、系統建設、市場開發、資本運營、考核獎懲、班子建設、科技創新、企業文化建設、黨的建設等方面。

中鐵山橋、寶橋、科工、裝備等所屬企業要將集團層面的主要精力從車間和現場的具體事務管理中解放出來,抽出更多精力面向市場,抓事關全局的關鍵性工作,真正實施集團化管理,把集團做大做強。要按照經營生產一體化、市場化的原則,對具備條件的所屬單位、生產基地或車間實施公司化管理,明確責權利,進行充分授權,激發企業內部活力。其他子分公司要按照專業化的發展方向,夯實管理基礎,專注核心主業,穩步發展。

正是基于這一定位,我們的機關目前有僅90人,管理362億元資產,200億元營收。我們測算過,如果我們事無巨細什么都管,至少要300人。因此,我們就是把該管的管住,該放的放開,做到小機關、大服務。目前,我們正進一步完善管控體系,圍繞本部機關的制度建設、職能建設、素質建設、執行力建設“四項建設”,推動本部機關由行政管控型向價值創造型轉變。


《國資報告》:2019年是中鐵工業的改革創新年。成立兩年來,中鐵工業在體制機制改革方面取得的突出成就有哪些,當前面臨的體制機制障礙主要是什么?如何解決?


易鐵軍:實踐證明,唯改革才有出路,改革要常講常新。中鐵工業成立以來,我最關注的問題就是體制機制改革。因為我們的市場化意識還是不夠強,甚至有些單位還帶有計劃經濟體制的影子。比如有的集團公司原來直接管理到車間,實際上總部應該專注于市場,專注于研發,總部可以搬遷到經濟信息更發達的城市,原有的基地則專注于生產。

下一步,要堅持“放管結合、分類指導”的原則,把該管的管住,該放的放開。要進一步探索中鐵工業與所屬企業、董事會與經理層之間的權責范圍,對部分決策事項研究制定標準,進行適當放權,擴大所屬企業和經理層的決策權限,提高企業決策效率和市場反應能力。

在決策機制方面,要簡化管理流程,進一步壓縮決策時間、縮短決策鏈條,提高黨委會、總經理辦公會、董事會的決策效率。

在“三項制度”改革方面,針對不同單位和業務,建立不同的業績與薪酬掛鉤方式,強化業績貢獻和績效考核導向,把企業經營目標、經營成果、經濟效益與全體員工、特別是各級領導班子和領導人員的工作績效、獎懲任免掛鉤,把區域經營的業績與領導人員年度績效考核掛鉤。

要打破級別限制,鼓勵基層多創效、多收入。業績突出的下級公司薪酬水平可以超過上級公司,營銷、技術等關鍵崗位人員的收入可以超過公司主要領導。

此前,我們旗下的一家公司引入了一位職業經理人,年薪150萬元,同時還有安家費用。不過,更多的單位暫時還不具備這樣的條件,因為涉及到人才如何定價的問題。


《國資報告》:創新能力是中鐵工業的核心競爭力之一。在當前的國內外背景下,進一步增強創新能力具有更強的現實意義。中鐵工業如何進一步總結中鐵裝備等所屬企業的自主創新經驗,并將其在集團進行推廣?


易鐵軍:創新是引領發展的第一動力。抓住了創新,就抓住了牽動企業發展全局的“牛鼻子”。自主創新對我們來說是至關重要的事情,在實踐中,我們也深切體會到創新引領和驅動發展的迫切性。

正因為如此,我們一直把創新驅動發展放在最重要的位置,把企業發展的基點放在創新上,通過創新培育發展新動力、塑造更多發揮先發優勢的引領型發展。多年來,我們不斷挑戰禁區,超越自我,研制了一大批填補國內或國際空白的大國重器,踐行了習近平總書記提出的“真正的大國重器,一定要掌握在自己手里”重要指示。

創新沒有完成時,只有進行時。在此基礎上,我們要進一步推動科技創新,在川藏鐵路極端裝備研制、智能制造等領域精準發力,加快將公司打造成為核心技術能力突出、集成創新能力強的創新型領軍企業。

加強自主創新的過程中,如何留住創新人才是一個比較大的挑戰。人才追求的價值實現無外乎,一是收入,二是地位。收入的問題好解決,但是職位有限,不可能每人都獲重要職位,所以在不斷涌現的人才和相對有限的職位之間,找到平衡點是比較困難的。

我們的產業特點比較突出,鋼橋梁也好、道岔也好、盾構機也好,我們都是國內行業的引領者,行業最頂尖的人才都在我這里,都是別的企業來挖我們的人才,我們很少去挖人,只是內部培養。要想辦法留住他們。


《國資報告》:中鐵工業涉及的多個產業都是市場競爭激烈的行業。在供給側結構性改革的大背景下,中鐵工業如何看待同業競爭?在相關行業的戰略并購方面有怎樣的規劃?


易鐵軍:現代企業發展經驗表明,成功的戰略并購,可以使企業獲得優質資源,實現上下游協同發展,快速實現企業做強做優做大。

推動并購項目落地。首先要解決并購什么的問題。我們的并購標的選擇,一是要新技術,二是要有市場渠道。要聚焦我們熟悉的領域展開,補齊我們的短板。其次要解決誰來實施并購的問題。要成立戰略并購領導小組,組建一支包含投資、金融、財務、法律、技術等多學科人才的并購專項工作機構,建立一套科學高效的工作機制,確保并購戰略的落地執行。第三要解決如何并購的問題。要引入并購基金,以“上市公司+基金”的模式實施并購,降低并購風險。最后要解決并后運管的問題。企業并購不僅僅是資產的相加和財務的合并,要真正地實現資源整合和資源的高效利用,才能算得上成功的并購。按照我們的規劃,今年內要實現并購任務的突破。

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